A IMPORTÂNCIA DO PLANO ESTRATÉGICO PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO PLANO ESTRATÉGICO PARA AS EMPRESAS

Saber definir a estratégia adequada para uma empresa é fundamental para quem busca empreender. Planejar ações, realizar análises e traçar objetivos são medidas necessárias e que devem ser exercidas e revistas a todo momento. Elas são úteis para que o negócio encontre novas oportunidades e evite surpresas indesejáveis pelo caminho. Este artigo apresenta conceitos e avaliações aparentemente simples, mas que podem exercer um grande impacto nos resultados de uma companhia a longo prazo.

Missão, Visão e Valores

  • Missão: visa descrever de forma clara e objetiva o motivo pelo qual a companhia existe e o que ela pretende realizar. A missão pode sofrer alterações com o passar dos anos, pois os objetivos e diretrizes da empresa podem mudar de acordo com o alinhamento com o mercado e novas oportunidades de negócio;
  • Visão: a visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da instituição conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla;
  • Valores: representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de um negócio, além de fornecerem sustentação para todas as suas principais decisões.

Análise SWOT

Essa análise é a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que uma empresa possui dentro do seu ambiente interno e externo. As forças e fraquezas dizem respeito à análise interna da instituição e são variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis que compõem a análise externa da mesma.

  • Strenght (Forças): são consideradas as variáveis que propiciam uma condição favorável frente aos concorrentes;
  • Weakness (Fraquezas): opostas às forças, são as características internas da empresa que a deixam em uma condição desfavorável em relação ao ambiente externo;
  • Opportunities (Oportunidades): são variáveis que podem criar condições favoráveis se a companhia souber e tiver condições de aproveitá-las;
  • Threats (Ameaças): em oposição as oportunidades, estas são variáveis que podem gerar condições desfavoráveis.

As 5 forças de Porter

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais quanto econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.

Figura 1: Forças que dirigem a concorrência na indústria

Dentro dessa perspectiva, a ferramenta criada por Michael Porter, professor renomado de Harvard Business School, vem de encontro na solução dessa análise do ambiente que um negócio ou indústria se encontra. Para Porter, o grau de concorrência de uma indústria/empresa é relacionado com as cinco forças competitivas básicas.

Tais forças determinam o potencial de lucro que a companhia obtém, potencial este que irá variar proporcionalmente com a mudança de alguma dessas forças. E cada indústria/empresa terá sua análise devido ao ambiente que a mesma ocupar.

O objetivo dessa estratégia competitiva em uma indústria/empresa será encontrar uma posição em que consiga se defender da melhor forma possível dessas forças ou influenciá-las a seu favor.

De acordo com Porter, todas as cinco forças competitivas terão influência direta na concorrência e na rentabilidade de uma instituição, o que irá diferenciar é a intensidade da força dentro daquele mercado específico. As forças mais intensas serão consideradas como pontos cruciais na formulação da estratégia.

Força 1: Ameaça de entrada

Diz respeito a possibilidade de novas organizações surgirem no setor de atuação da empresa analisada, visto que essas instituições entram com o desejo de ganhar uma parcela do mercado. Essa entrada pode causar mudanças no mercado como, por exemplo, a queda dos preços ou os custos de produção podem ser inflacionados.

Uma das principais formas de reduzir essa ameaça é por meio da criação de barreiras de entrada, que diminuem as possibilidades de criação de negócios no setor de atuação, tornando esse processo mais trabalhoso. Existem seis fontes principais de barreiras de entradas: economia de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição e política governamental.

Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

Do momento em que uma instituição se sente pressionada ou percebe uma oportunidade de crescimento, ela irá fazer algum tipo de ação, seja na redução do preço, ações publicitárias ou introdução de novos produtos. Ao realizar uma ação, essa empresa causará um impacto no seu setor de atuação que, automaticamente, incitará as suas concorrentes a tomarem providências para não perderem suas parcelas do mercado.

Esse movimento de ação e reação do mercado pode causar tanto efeito tanto positivo quanto negativo para todas as instituições. Por exemplo: os cortes de preço são mais fáceis e rápidos de serem igualados. Mas ao serem nivelados, o resultado passa a reduzir a receita de todas as organizações do setor, o que pode causar prejuízos as mesmas.

Força 3: Produtos substitutos

São produtos que podem desempenhar a mesma função do produto oferecido por uma indústria/empresa. O impacto dos produtos substitutos nas instituições será na fixação de um teto máximo de lucro que a dona do produto primário poderá obter. Sendo assim, quando mais atrativa for a relação custo-benefício dos produtos substitutos, maior será a pressão no lucro dos negócios.

De acordo com Porter, existem dois tipos de produtos substitutos que requerem maior atenção: produtos que estão sujeitos a tendências de melhoramentos relação custo-benefício e aqueles que são produzidos por indústrias com alto lucro. Conhecer o posicionamento dos seus substitutos é importantíssimo para a definição da estratégia a ser considerada, uma vez que a mesma terá o objetivo de suplantar as ações dos substitutos.

Força 4: Poder de negociação dos compradores

Os compradores terão a possibilidade de causar impacto na indústria/empresas das seguintes formas: forçando a queda nos preços, barganhando melhores qualidades e criando confronto entre concorrentes. Porter diz que para que as interações dos compradores com a indústria sejam realmente impactantes, algumas circunstâncias devem ser verdadeiras, que são:

  • O comprador está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor;
  • Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras;
  • Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados;
  • Ele enfrenta poucos custos de mudança;
  • Ele consegue lucros baixos;
  • Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás;
  • O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
  • O comprador tem total informação.

Força 5: Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores poderão causar impacto em uma indústria do momento em que gerarem mudanças nos preços dos seus produtos ou serviços ou diminuírem a qualidade dos mesmos. Assim, os fornecedores poderão reduzir a rentabilidade da venda dos produtos finais, pois uma companhia pode não ser capaz de repassar para o seu consumidor final o aumento dos custos da sua matéria-prima. Porém, da mesma forma que na força anterior, Porter elenca condições que devem ser atendidas para que o fornecedor consiga gerar impacto na rentabilidade das indústrias/empresas:

  • É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende;
  • Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria;
  • A indústria não é um cliente importante para o fornecedor;
  • O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;
  • Os produtos do fornecedor são diferenciados ou o fornecedor desenvolveu custo de mudança;
  • O fornecedor é uma ameaça concreta de integração para frente.

Após o diagnóstico das forças, a indústria/empresa estará apta para analisar seus pontos fortes e fracos e de que forma pretenderá montar sua estratégia competitiva a fim de minimizar as forças ou confrontá-las. Para Porter, existem três possíveis abordagens que a companhia pode optar por seguir na sua estratégia competitiva, são elas:

  • Posicionar a instituição de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existentes de forças competitivas;
  • Influenciar o equilíbrio de força por meio de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da mesma;
  • Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando, portanto, a mudança por meio da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

Referências:

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12ª. ed. São Paulo: Pearson, 2006.

OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 30ª. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e Concorrência. 7ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.