Durante a realização de um projeto, os membros da equipe se concentram em terminar os pacotes de trabalho, enquanto o patrocinador o mantém protegido de mudanças e perda de recursos. O gerente, por sua vez, é o responsável pela integração: reunir todas as partes do projeto em uma unidade coesa para que ele seja executado de maneira rápida, barata e com menos recursos, mas cumprindo seus objetivos.

Os processos de gerenciamento de projetos não ocorrem de maneira independente. Para completar uma estimativa de custos, por exemplo, o número de recursos, o escopo estimado, as reservas de riscos e outros aspectos devem ser levados em consideração. O acréscimo de um recurso pode exigir mudanças nos custos e no cronograma do projeto. Ao lidar com cada situação que surge, o gerente está integrando os processos de gerenciamento.

Como o gerente realiza a integração?

Todas as áreas de conhecimentos abrangem processos que ocorrem no planejamento, e a maioria inclui etapas de monitoramento e controle. O gerenciamento da integração é o único setor em que os processos ocorrem em todos os grupos durante todo o percurso de gerência de projetos.

Fonte: Mulcahy, 2013.

Como um projeto começa?

Termo de abertura: documento emitido pelo patrocinador que autoriza formalmente a sua existência e concede autoridade ao gerente para aplicar recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Como um projeto é selecionado?

Para a seleção de projetos, utiliza-se o case de negócios, que está fora dos limites do gerenciamento de projetos (iniciação até encerramento). O gerente precisa saber por que seu projeto foi selecionado e como ele se encaixa no planejamento estratégico da organização. Em seguida, ele deve se certificar de que o projeto satisfaça as seguintes necessidades:

• O Termo de Abertura do Projeto (TAP) que deve ser amplo o suficiente para que não precise mudar enquanto o projeto avança;
• Autoridade para o gerente gastar o dinheiro e comprometer os recursos. Na maioria das situações, a equipe pode não estar subordinada ao gerente da estrutura hierárquica. O TAP pode ajudar a resolver essa questão;
• Fornecer os objetivos, os requisitos de nível macro e os critérios de sucesso para o projeto;
• Na sua criação, revela-se as premissas do projeto que o gerente poderá abordar em reunião de requisitos futuramente, na definição do escopo e nos esforços do gerenciamento de riscos.
• O TAP une o projeto com o trabalho contínuo da organização.

Após a abertura do projeto, o que fazer? Planejamento!

Definição, preparação e coordenação de todos os componentes na consolidação de um plano de gerenciamento integrado do projeto. Eles documentam a estratégia que será usada para administrar o projeto e os processos relacionados às áreas de conhecimento de gerenciamento de escopo, cronograma, custos, qualidade, equipe, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas.

Esses planos são um conjunto de documentos com processos, procedimentos, práticas, padrões e métricas que as parte interessadas seguirão. O gerente pensa proativamente e documenta qual será a estratégia para as áreas de conhecimento com base em suas necessidades específicas. Deve-se pensar nas pessoas envolvidas, como serão gerenciadas e engajadas.

E se ocorrer um problema no projeto?

O gerente pode verificar o plano de gerenciamento para aquele problema e poderá saber como lidar. Quando um trabalho está sendo realizado, o gerente de projeto pode consultar o plano de gerenciamento de custos, por exemplo, para ver como os custos deveriam ser medidos no projeto.

O plano de gerenciamento do projeto (PGP) integra todos os planos para as áreas em um só. Além disso, ele contém as linhas de base de escopo, cronograma e custos usados para comparar o desempenho real do projeto com o desempenho planejado.

• Plano de gerenciamento dos requisitos define como os requisitos serão reunidos, analisados, priorizados, avaliados, gerenciados e controlados no projeto;
• Plano de gerenciamento de mudanças para gerenciar as mudanças e o processo de mudança no projeto;
• Plano de gerenciamento de configuração para gerenciar mudanças na documentação sobre as entregas e processos do projeto;
•  Plano de melhoria de processos que são usados no projeto para realizar o trabalho ou executar atividades de gerenciamento de projetos serão avaliados e aprimorados.

Linhas de base

São criadas durante a etapa de planejamento e usadas para verificar os desempenhos, comparando o que foi planejado com o que foi executado.

• Linha de base do escopo: declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP;
• Linha de base do cronograma: cronograma acordado, incluindo as datas de início e fim para cada atividade;
• Linha de base dos custos: orçamento dos custos temporizados (plano de gastos indicando quanto dinheiro foi aprovado para o projeto e quando os fundos serão necessários).

Essas três linhas de base juntas formam a linha de base de medição de desempenho.

O gerente irá procurar desvios em relação às linhas de base enquanto o trabalho estiver sendo realizado. Caso existam, ele precisará avaliar se podem ser feitos ajustes que podem envolver uma solicitação de mudança para uma ação corretiva ou preventiva. Se os ajustes não resolverem o problema, uma mudança na linha de base pode ser necessária. Elas podem ser alteradas via solicitações, mas isso não deve ser algo fácil. Esses pedidos são avaliados e aprovados no processo de realizar o controle integrado de mudanças.

Fonte: Mulcahy, 2013.

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Referências:

Guia PMBOK - Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Sexta edição. Project Management Institute, Inc. 2017.

Mulcahy, R. et al. Preparatório para o Exame de PMP. RMC Publications. Ed. 8ª. 2013.